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由政府主導建設的花卉產業園區，曾一度被認為是花卉產業規模化、設施化、標準化的有效突破口，但過去的二十年里，各大花卉主產區的示范園區建設步伐從未停止，但鮮有堅持下來的，并實現社會效益、產業效益的模范。
據統計，目前中國花卉生產總面積在150萬公頃上下，位居世界前列，但產值卻不高，僅占全球花卉總產值的10%。和荷蘭等花卉產業較發達的國家相比，國內的花卉產業目前還存在進出口規模小、布局分散、流通環節多、配套人才和服務不足、知識產權保護和監管不足等不健康狀態。
集群式的花卉產業園本應是生產者的福音，可以更好地整合資源、統籌管理，集中而高效地利用土地和提升生產效率，同時還可集中解決生產企業的土地、用工、用電、用水、物流、市場銷售等問題，為生產企業提供便利。
但，理想很美好，現實很骨感。過去的二十年里，全國各地花卉產業園建設不計其數，政府投入了大量的資金和資源，幾乎每個適合花卉種植的地方都有花卉產業園，甚至連并不是特別適合花卉種植的西北地區也有花卉產業園。每個園區創立之初都是口號響亮，招商政策一個比一個誘人，但定位不精準、運營管理不善，大部分的花卉產業園到最后都淪為了包租公的角色，然后就沒有然后了。
實際上，大多數的花卉產業園區都是以地方政府或行業主管部門為主導建設，作為園區的管理方，一方面以包租公角色跟園區企業打交道，另一方面又以主管領導角色對園區管理和發展指手畫腳，出發點就存在極大的誤區。每一個花卉企業都是行業的基石，他們面臨著巨大的經營壓力，園區管理者更應該以一個服務者的角色出現。
某省級花卉示范園，2000年就已成立，可是直至2017年才鋪上柏油路，更別提其它配套服務了。園區模式為企業規模化發展，解決了土地流轉問題，加強了集約效應，這原本是好事，但很多地方雷聲大雨點小，相關配套落實又慢又差！最后園區內企業都各自為戰，自己解決。
還有不少花卉產業園，在初具規模之后，租金水漲船高，花企不堪重負大量流失，導致入駐不足，土地閑置，這種朝令夕改的管理方式，讓企業無法安心發展生產。
對于大多數生產者而言，能提供一塊合規、穩定的土地已經不易，不敢奢求其它服務，但是這樣的園區存在的意義在哪里？花卉行業又談何發展？
2017年，紅河州盛大召開省級現代花卉產業園啟動大會，當時規劃建設2.5萬畝，號稱要做花卉產業4.0，理念是共享園區各種免費資源，種出好花；大數據和供應鏈金融支持促進行業發展；互聯網+簽約種植，田間地頭直接銷售。然而，現狀如何，業者共知！
口號喊得響，不如落地實干服眾。放眼望去，云南開遠市國家農業產業園就是值得借鑒的典型案例。三年半成功申報到國家級現代農業產業園，兩個月流轉3000畝土地，15天搭建好電力配套，總產值達15億元，入駐23家花卉行業頭部企業，直接幫扶1000戶貧困戶脫貧，浙江豐島、云南愛必達、上海虹華、上海立深新園、荷蘭西露絲、美國保爾等企業基本上在入駐當年就投入生產。
如此迅速的發展，離不開該園區精準的定位和務實的服務。據了解，整個園區配備了兩個服務團隊，一是以開遠市副市長為主管領導的政府服務團隊；二是由紅河創森高原特色農業開發有限公司負責運營的企業服務團隊。兩個團隊各司其職，各擔責任，辦事效率既快速又優質。
政府服務團隊由開遠市副市長主管，相關各局的局長為團員，園區遇到問題都是到達現場開會解決。在籌建之初，園區需要規模化連片流轉3000畝土地，政府團隊不分晝夜地工作，僅用兩個月時間就流轉出來3000多畝土地。在電力配套上，從提出來到變壓器建好僅用了15天時間。
作為企業服務團隊，紅河創森高原特色農業開發有限公司負責整個園區的運營，結合開遠當地的地理氣候特點，以高端花卉為定位的全產業鏈發展模式，引進了大量的高精尖花卉企業，這些企業在行業內各個領域均有著獨有的競爭力，形成資源要素高度匯聚。“我們很清晰，要做高端花卉全產業鏈，不是我們自己去做全產業鏈，而是邀請每一個領域最專業的公司來一起做，用他們的優勢，強強聯合，共享資源，共同發展。”紅河創森總經理朱劍非說。
同時，紅河創森公司整合資源、統籌管理，為企業減少運營成本，統一做好園區的七通一平；投資建設二氧化碳氣站、天然氣站；集中引起現代化智能溫室設施；與科研院校合作，尋求技術和品種資源；根據企業的生產需求定制設施建設等。
企業沒有條件做的事情，通常園區帶頭先做了，然后共享給入駐企業一起使用，提供最大化的便利。“我們的目標很簡單，就是服務好入駐企業，讓企業安心做生產，只有他們強大了，園區的集群效應和社會價值才能實現。”朱劍非說。
開遠園區所在的黑泥地村，是遠近聞名的貧困村，過去這里是泥灘地，種植玉米和水稻的產量都不是很高，人均年收入僅在3000元左右。黑泥地村委會主任錢保興感慨地說：“現在通過流轉土地和在園區務工的收入，村里人均年收入增長到了3萬元。”
云南開遠市國家農業產業園
