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擁抱變化，就是擁抱進化。在數(shù)字化大勢下，一切產(chǎn)業(yè)都面臨被重做的機會和挑戰(zhàn)，主角是身置其中的人，更是決定模式的供應(yīng)鏈。
紅綠色相交的“鐘表”，尖銳集中的按鍵聲，夾雜著時不時傳出來的叫好，共同構(gòu)成著昆明國際花卉拍賣中心下午3點后的常態(tài)。
在這里，平均每3、4秒就會有一個大單成交，最終這些鮮花“乘著”飛機被送往北上廣深以及諸多中小城市。
但如今，這種模式不再是鮮花“走出來”的唯一項。
與鮮花同樣處在聚光燈下的還有身處廣東順德生產(chǎn)線上的保鮮冰箱，它正在獨立的C2M生產(chǎn)線上成型。今年雙11，它和美的低糖電飯煲、大流量凈水機等一批家電產(chǎn)業(yè)的C2M（反向定制）產(chǎn)品首次“登臺亮相”。
更新的數(shù)據(jù)是，今年11.11，京東平臺上共計售出超過1500萬支鮮花，成交額同比去年增長1倍；以C2M命名的商品單品破億的商品達50余款，僅在11月1—2日，C2M產(chǎn)品的銷量就同比增長超2倍，大量C2M商品成為預(yù)售和開門紅中“最明亮的星”。
像鮮花、家電這樣的產(chǎn)業(yè)帶并不在少數(shù)，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前國內(nèi)類似的產(chǎn)業(yè)帶有200多個。而在此之中，京喜的布局超過180個產(chǎn)業(yè)帶和源產(chǎn)地。
今年雙11（11月1日0點—11月11日23點59分），京東總下單金額超2715億元，再次打破了去年的紀(jì)錄。
擁抱變化，就是擁抱進化。在數(shù)字化大勢下，一切產(chǎn)業(yè)都面臨被重做的機會和挑戰(zhàn)，主角是身置其中的人，更是決定模式的供應(yīng)鏈。
京東正在產(chǎn)業(yè)上講出新的電商故事。
一
物流“溫度”
上百萬，這是2月10日的一組數(shù)據(jù)。只不過，這個數(shù)字在往年是玫瑰銷售數(shù)據(jù)中的一部分，而今年卻是銷毀數(shù)據(jù)。這是個“黑色”情人節(jié)。
根據(jù)斗南花卉產(chǎn)業(yè)集團運營總監(jiān)董瑞介紹，今年情人節(jié)期間，斗南的鮮花交易量、供應(yīng)量只有去年同期的30%-40%，批發(fā)價格僅去年的1/3，而物流成本上漲超過2倍。正常情況下，斗南市場每天只有5%左右的鮮花因拍賣不出而銷毀，但今年比例高達30%以上。
問題出在了物流環(huán)節(jié)。受疫情影響，全國花市基本都處于關(guān)閉狀態(tài)，大部分物流無法發(fā)貨，這就導(dǎo)致了鮮花很難走出斗南，甚至是走出花田。
迫在眉睫的一個問題是：怎么把鮮花送出去？最后誰來買單？
顯然，這其中的難點不僅在物流，更在下游的消費群。在線下堵塞的境況下，線上是鮮花銷售的唯一渠道。
緊急馳援的是京東。一瞬間，京東鮮花、京東直播、京東旗下社交電商平臺京喜等所有業(yè)務(wù)線緊急聯(lián)動起來，“連夜開會，緊急成立了專項小組，同時聯(lián)合行業(yè)源頭、終端的KOL進行義務(wù)直播賣花。”回想起當(dāng)時的情景，京東鮮花園藝部總監(jiān)寧兆堃仍記憶猶新。
兩條線路被迅速鋪開，一邊京東物流迅速部署供應(yīng)鏈和冷鏈配置，解決鮮花從地里“走出來、運出去”的難題；另一邊，開辟綠色通道，讓鮮花基地極速入駐京東、京喜兩個平臺開店，擴大線上渠道。
“我們把2019年底注冊的京喜店鋪——鮮花貓拼購店重新拾了起來。”云南斗色花卉科技有限公司總經(jīng)理譚家田表示，“從初期不知道怎么運營、主要靠京喜的人帶著我們做，到現(xiàn)在會運營線上花店了，可以自主豐富產(chǎn)品線。”
結(jié)果是可喜的。具體數(shù)據(jù)是，馳援期間，京東、京喜平臺總共帶動云南超過20家大型鮮花種植基地、超過100家花農(nóng)種植戶入駐電商平臺開辟線上銷售通路。
在今年11.11期間，京東鮮花成交額同比增長100%；京喜在下沉新興市場的鮮花銷量也同比增長近100%。整體來看，從年初至今，京東、京喜共計為云南鮮花產(chǎn)業(yè)帶售出超過5500萬支鮮花。
當(dāng)下很難感知到彼時的爭分奪秒。但如果從現(xiàn)在復(fù)盤這個鮮花產(chǎn)業(yè)的“黑色情人節(jié)”，或許能得出一個更為準(zhǔn)確的結(jié)論：危中有機，危機并存。
在千鈞之力的承壓下，互聯(lián)網(wǎng)電商給鮮花產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)模式的圍墻，打進了一道“光”。
二
京東的“電商增量”
率先把“光”打進圍墻的是京東。
客觀來看，不難理解京東和鮮花產(chǎn)業(yè)的強互補性。對前者而言，云南的鮮花原產(chǎn)地優(yōu)勢是其電商邊界延展的一個優(yōu)選項；而對后者而言，京東的物流和供應(yīng)鏈能力是其基本功，流量更是毋庸置疑。
合作延伸到了疫情之后。一個亮眼舉動是，今年8月，京東面向2000萬京東PLUS會員提供補貼優(yōu)惠，推出9.9元起包郵的月度定制鮮花、以及多款PLUS專享價鮮花。在至今不到3個月的時間里，就帶來超過上千萬支銷量。另一組數(shù)據(jù)顯示，今年11.11，PLUS會員在十一天里共計買走了超過300萬支鮮花。
“京東PLUS會員有著較高的生活品質(zhì)追求，也有較高的忠誠度和活躍度，對鮮花的復(fù)購率很高。我們希望用半杯咖啡的價格，培養(yǎng)這群有著高消費力的京東核心用戶形成鮮花日常消費習(xí)慣。”京東PLUS會員會籍權(quán)益負(fù)責(zé)人高啟航表示。
雙方的聯(lián)動動作還聚焦到下沉市場。
以京喜、京東秒殺、京東極速版為下沉主線，通過以銷定產(chǎn)、定期包園銷售等方式，撬動鮮花供給端降本增效，以“好花低價”激發(fā)下沉新興市場的鮮花消費潛能。
可以看作，京東在與鮮花產(chǎn)業(yè)合作中的角色意義更等同于“提供增量”。基于渠道的增量，基于價格、消費市場的增量，基于用戶消費習(xí)慣的增量。
與此同時，京東鮮花和京東安聯(lián)還專門推出了“買花無憂險”，即消費者在收到花后，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，可以第一時間做在線理賠。利好商家，更利好消費者。
同樣感知到變化的還有王顯國，“我們的工廠覆蓋了模具、五金、注塑等全鏈條，成本掌控能力強，可自行定價，但對消費細分人群并不了解。”王顯國說，“工廠的研發(fā)較為傳統(tǒng)，一般是什么好就賣什么，缺乏分析細分人群的大數(shù)據(jù)。”
他是惠爾普斯電器廠的廠長，這家位于廣東中山家電產(chǎn)業(yè)帶的制造工廠成立于2009年，最初生產(chǎn)豆?jié){機，后來涉及商用與家用電器業(yè)務(wù)。
疫情期間，王顯國注意到不少破壁機、料理機等小家電產(chǎn)品在國內(nèi)市場的銷量逆市增加，迅速轉(zhuǎn)變思路——出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，惠爾普斯開始入駐京喜開設(shè)拼購店。今年618期間，惠爾普斯的京喜店鋪比5月銷售額翻倍；7月份，料理機、絞肉機等重點產(chǎn)品比6月再次翻番。
而在8月份，借助京東大數(shù)據(jù)，惠爾普斯對出口東南亞的一款中高端絞肉機做了精簡，推出專門面向國內(nèi)新興市場的C2M反向定制絞肉機，這款產(chǎn)品的最終定價為39.9元。
三
“雙循環(huán)”下的產(chǎn)業(yè)新勢能
云南玉溪紅塔區(qū)趙桅村，在探花農(nóng)業(yè)公司的鮮花基地大棚里，裝上了一個個白色的傳感器。
“以前我們評定大棚溫度全靠經(jīng)驗，現(xiàn)在可以根據(jù)這些傳感器的參數(shù)來調(diào)整溫度、濕度。”霍森告訴我們，這是來自京東智聯(lián)云的“手筆”。
類似這種“科技屬性”的基礎(chǔ)設(shè)施，正在成為產(chǎn)業(yè)帶的新標(biāo)簽。
總結(jié)來看，這恰是中國產(chǎn)業(yè)帶正在發(fā)生的一種微妙變化，如順德、中山家電行業(yè)的C2M反向定制，如云南鮮花產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈賦能。
“一個企業(yè)改變一個產(chǎn)業(yè)”的現(xiàn)象正在發(fā)生。從上游生產(chǎn)商到中間的渠道商，再到下游的終端消費者，源自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的科技、供應(yīng)鏈模式迅速放大著產(chǎn)業(yè)的固有邊界，推動產(chǎn)業(yè)向國內(nèi)國際“雙循環(huán)”模式靠攏。
一個對外信號是，今年雙11期間京東通過開放供應(yīng)鏈，與超過55%的品牌產(chǎn)生數(shù)據(jù)協(xié)同，并幫超過500萬種商品進行銷售預(yù)測，每天給出超過30萬條供應(yīng)鏈智能決策。同時通過智能預(yù)測、自動調(diào)撥和智能履約，京東智能供應(yīng)鏈支撐了32個省市自治區(qū)、近200個城市的大促預(yù)售商品的前置決策。
深耕電商多年的京東，已然具備全端賦能的能力。
這也恰對應(yīng)著京東的TO B頂層設(shè)計。“從一開始京東就不僅僅是一個電商企業(yè)，在過去十年內(nèi)，我們在零售行業(yè)做了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的事。”京東集團首席戰(zhàn)略官廖建文認(rèn)為。
一個更深的基于產(chǎn)業(yè)變局的思考是，之前面向C端市場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如今已然將其技術(shù)和產(chǎn)品邏輯鏡像平移到B端戰(zhàn)場，迅速且卓有成效。
不妨在TO B市場做個橫向?qū)Ρ取Ｈ珧v訊在2018年成立先鋒作戰(zhàn)隊CSIG（云與智慧事業(yè)部），下場產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，通過C2B的能力賦能產(chǎn)業(yè)伙伴，搭建TO B生態(tài)，兩年后的如今其已然打下多個標(biāo)桿案例，TO B基因儼然已不再是外界的“詬病”。
京東同樣如此。基于電商B、C兩端的供應(yīng)鏈能力和產(chǎn)品邏輯，共同構(gòu)成著京東的“C2M”模式和產(chǎn)業(yè)賦能方案，相較于騰訊的TO B邏輯，京東相較更為垂直、也更為細分。
而從更大的角度看，京東、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對產(chǎn)業(yè)的升級助力，恰是加快了“雙循環(huán)”模式的成型速度，即以互聯(lián)網(wǎng)邏輯放大上游的產(chǎn)業(yè)和供給勢能、下游的消費和需求勢能，進而提升產(chǎn)業(yè)的既有天花板，使置身其中的企業(yè)更好地應(yīng)戰(zhàn)國內(nèi)、國際兩個市場。
早在年初，疫情剛剛爆發(fā)的時候，“玉溪花姐”在朋友圈發(fā)布了一條動態(tài)，“請永遠相信，戰(zhàn)勝疫情之后，一定有人拿著一束鮮花等待著你。”
她沒想到的是，疫情之后等來不僅是鮮花，更是一個前所未有的產(chǎn)業(yè)電商大時代。
